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25 oct. 2012

Diworstsification...sinergias y diversificacion, otro mito.

Aquí hacemos analisis de bolsa basados en la productividad en vez de análisis de la estructura financiera simple: Simplemente pensamos que los ratios financieros y que pensar en la innovación como la panacea puede ser un error.

Somos políticamente incorrectos pero, simplemente, sabemos que los métodos que utilizan analistas, basados en su mayoría en ratios financieros, no funcionan. Y que en este mundo de la bolsa hay mucha demagogia y sobrevaloración de términos como la I+D+i o el liderazgo

Lynch y su diworstsification.



Otros de esos términos banales son las sinergias y diversificación. Lynch, que ni mucho menos es el más grande de los fundamentales, posiblemente ni siquiera como gestor de un fondo muy exitoso pero que gestionaron otros incluso mejor, es, sin embargo, un gran maestro la hora de explicar las cosas de manera sencilla. Acuñó el termino di-worst-sification. Algo así como mala diversificación. Los financieros, para variar, la han llenado de números, ratios y demás, cuando tiene una correlación con la realidad lógica sencilla.

La Diworstification es un chascarrillo respecto a la sobrevaloración de la diversificación en empresas que ven como se acaba su mercado y se diversifican en otros sectores, sin experiencia y a lo grande. Lo que dice Lynch es que meterse en diversificaciones lleva a incluir riesgos en la empresa que ponen en peligro el retorno (vamos, que conlleva líos que impiden ganar dinero de la manera a la que se venía haciendo y que se había demostrado eficiente durante un tiempo)

Una de las cosas más interesantes de Lynch, mucho antes de que llegara Christanssen y su concepto de disrupción es que ponía cara y ojos a las altas direcciones, explicando el factor humano en ellas: Direcciones llenas de acomodados que arriesgan poco y expuestos de manera implacable al mayor tirano: el dinero. Y como el segundo ya hablaba de como se comportaban de manera ilógica, cuando a codicia y la cobardía meten prisas, presión y miedo.


Diversificación.



La diversificación suele darse cuando tu negocio se acaba y has de buscar crecimiento. Una de las salidas a esa situación es renovarse, buscar un nuevo enfoque. Vender lo mismo on-line, o poner ampliar la gama hacia un nuevo nicho. Zara o McDonalls y sus McAutos son dos ejemplos. O puedes dedicarte a las líneas aéreas cuando antes tenías una discográfica como la Virgin de Branson. En todos estos casos la cosa ha ido bien. Pero noten que ya antes les iba bien, que esa diversifiación fue producto de la audacia.

Una anécdota curiosa es que Branson, tras darle mucho la barrila sobre la diversificación de Virgin, es que contestó una vez que "los analistas talibanes de no diversificar son los mismos que viajaban en mis aviones y tienen el dinero en mis bancos". En el caso de Virgin el riesgo fue superlativo y salio bien... Pero es muy frecuente elegir la segunda opción y equivocarse.

A veces cuando una empresa muy grande va mal, y vende activos para hacer caja, es alucinante lo que llega a verse. Filiales dedicadas a cosas peregrinas respecto al negocio principal por las que un día se apostó. Sara Lee y Bimbo es un ejemplo.

En las SME es usual ver jefes abriendo líneas de negocio caprichosas en cuanto va bien. El problema de muchas diversificaciones es el desenfoque. Incluso las variaciones dentro de un mismo sector generan grandes cambios. No es lo mismo vender Porsche que Skoda. Es más Renault no ha compensado mucho su debacle de ventas con Dacia. Pues imagínense Acciona, de constructora a operador de ferry y energía.

La diversificación puede ser necesaria, de hecho Acciona tira para adelante, pero puede redundar en etapas de decrecimiento y bajones en la empresa al menos durante un tiempo. Es a eso a lo que Lynch llama diworstification, diversificación a peor, más riesgo, menos ingresos. Por eso, simplemente como accionista, si la empresa se diversifica ponga los rotativos y las sirenas en marcha y analice bien el berenjenal al que va la empresa.

En el caso de los accionista no pegados a Boomberg solo les debería interesar que se generen beneficios netos de forma recurrente y crecientes. Una diworstification es por lo tanto su Némesis.

Sinergias.


Con las sinergias pasa lo mismo Es conocido que Proctel& Gamble eran dos fabricantes de manteca y velas y al final sus productos tenían sinergias interesantes. Tanto que, mírales ahora, les ha ido bien... Mola.


Pero el cuento no es así siempre. Volvamos a Renault, seguro, bueno no nos hemos puesto a documentarnos, que el día que compraron Nissan veían sinergias en todos los lados y su director general en bonanza era querido por todos. Las sinergias suelen ser técnicas y no consideran el factor ambiente. Es decir el ambiente rumano para Dacia, no es el Japonés de Nissan.

Otro es AIG. IBERIA+BRITISH no es igual a sinergia al día siguiente. La maquinaria de ajustar al SEPLA y la gestión British no es moco de pavo. Puede que sea bueno la larga, pero esa ‘larga’ son unos cuantos años de caos y desastre y riesgo, mucho riesgo. Y en realidad, es un reconocimiento, una medalla con ramito de flores, a las olimpiadas de poca competitividad.

Cuando hablan de diversificación y sinergia. la empresa se olvida de que el accionista no esta ahí para sinergiarse ni diversificarse, que invirtió en otra cosa. Estamos seguros que más de un Power Point se jactan de sus sinergias, pero eso es como cuando alguien estudia oposiciones, es bueno para el, pero se vuelve aburrido. Esto igual.. Sera maravilloso para AIG pero, para el accionista, es sopesar una nueva empresa desde cero, y en perdidas.

Conclusión.


Al pequeño accionista no le debería interesar lo bueno para la empresa, solo lo competitiva que será la empresa. Por lo tanto, si se diversifica o busca sinergias esté atento. Sopese el proyecto y la empresa desde cero.

Pero podemos estar equivocados, así que piense por usted mismo.

Suerte.

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